梦见抓鱼是什么意思在鞋业这样一个相对充分竞争的市场，大东另辟蹊径，在一个百花齐放的园子里踩出了一条属于它的“小土道”。
温州有哪些地标景点?10个出租车师傅里有8个都会首推五马街，“不去五马街就不算来过温州!”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街，400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的，其中一半以上都是温州鞋。
但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修，“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣好像就没摘下来过。令人惊讶的是，这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8000多店!大东是如何低价鞋业市场的?
记者和陈光敏面对面坐着的这一刻，也许最接近真实的答案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。
上个世纪十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。
陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比，PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
作为跑市场出来的温州商人，陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他鞋厂也纷纷效仿。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中，陈光敏恍然，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新、求变，形成自己的差异化优势。
当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方：牛、羊、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。
大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
令人惊讶的是，不论是电视还是互联网，几乎没有大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?
“专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动，不断地吸引过人进去逛一逛。对于很多顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。
大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的空间。
不论是产品、定价，还是目标顾客，大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线.杯酒释
起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东革新。
2012年6月，大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司，进行“自营”，改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月，大东对各个专卖店进行“联营”，变成联营店，公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金，每日营收必须在次日转入公司指定账户。
“自营”“联营”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店，年营业额达3000万元。
“自营”“联营”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题，但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。
陈光敏的办法是，“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季节清仓时，在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档，鞋子单价多在59~159元，即便是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季“零库存”。
除了研发和生产需要“快”之外，最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档线的品牌，最大的成本，其实不是它的原材料成本，而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了1个月货才到，错过了销售黄金期，原本1个月前能卖139元的鞋子，现在就只能卖59元，中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。
与大东一样走中低档线的鞋企当然也不少。比如当初同为家庭作坊的小鞋厂，已经没人记得了;卓诗尼则定位中档市场，对手变成了鞋柜、意尔康;只有大东始终中低档定位。
大家都在讲消费升级，那什么是消费升级?消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百元的鞋子，但是对时尚、潮流是有需求的，而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店，打出“鞋超”一站式购物概念，开始尝试改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。
庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，可能会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他更担心的是小米、拼多多这类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装，中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个“大西”。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。